Analyse de la rémunération des forces de vente

La rémunération des forces commerciales est décomposée en trois parties:
  • Rémunération fixe,
  • Partie variable
  • Complément éventuel de rémunération comme les abondements, stock options par exemple.
L’objet de cet article est dédié uniquement à la partie variable.
En effet, comment s’assurer que la politique de rémunération via la part variable est parfaitement adaptée ?
Aujourd’hui, je vais vous parler de la répartition des primes à travers l’ensemble des forces commerciales. L’idéal est bien entendu d’avoir un très bon équilibre entre les meilleurs commerciaux et les moins efficaces, comme le représente la courbe ci-dessous:
La plupart des collaborateurs se trouvent donc dans la zone en bleu (ils ont une prime allant de 40% à 60% de la part variable possible). Il est très important de noter qu’une prime de 50% de la part variable est allouée pour une bonne performance (la difficulté sera donc de bien définir les objectifs). Un collaborateur qui aura 100% de sa part variable s’explique par une performance exceptionnelle (et donc très rare).
Nous constatons donc que la répartition des primes doit répondre aux caractéristiques d’une courbe de Gauss.
Afin de bien comprendre l’intérêt de cet équilibre, je vais vous présenter deux mauvais exemples, de ce qu’il ne faut pas faire.
Cas 1:
Considérons un manager “super social” qui attribue des primes assez facilement. La plupart des collaborateurs obtiennent un fort pourcentage de leur part variable, comme la courbe ci-dessous:
Le problème de ce type de management est qu’il sera très difficile de différencier les bonnes des moins bonnes forces commerciales. Et par conséquent, il sera impossible d’avoir une gestion du développement des compétences pertinentes. Enfin, le point le plus négatif concerne les meilleurs, ceux qui se donnent le plus, qui ne seront pas mieux récompensés que les moins bons La conséquence direct est un fort Turnover des meilleurs.
Cas 2:
Dans ce cas, nous allons avoir un manager qui n’attribue que très peu de primes. Nous pouvons représenter cela à travers la courbe suivante:
Très peu de commerciaux obtiennent un fort pourcentage de leur part variable. Tout comme le premier cas, il est très difficile d’identifier les meilleurs des moins bons et donc de mener une politique RH pour aider ceux qui en ont le plus besoin. Les meilleurs ne sont plus motivés car la rémunération est la même q’un commercial qui n’a pas eu de bons résultats.
Afin d’éviter ces deux types de situation, il est nécessaire de travailler les objectifs, qu’ils soient cohérents. Je ne vais pas entrer dans le détails de mise en oeuvre d’objectifs ici car il pourrait faire l’objet d’un article à part entière. Toutefois, il est important de savoir que pour les commerciaux, il faut respecter un équilibre au niveau de la nature de l’objectif:
  • Activité (Chiffre d’affaire, volume, …) – 20%
  • Rentabilité (Marge brute, marge nette, …) – 30%
  • Efficacité (Nouveaux clients, …) – 30%
  • Cash (Stock Obsolètes, réduction délais de paiement, …) – 20%
Conclusion
Il est donc très intéressant de voir que la rémunération des forces commerciales peut être modélisée afin de répondre à des problématiques d’entreprise. Toutefois, cette modélisation doit comprendre d’autres éléments  qui peuvent interagir avec la politique de rémunération, que ce soit au niveau de la politique des prix, d’image par exemple.
N’hésitez pas à ajouter d’autres informations et me laisser des commentaires si cet article vous a plus.

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